Para o proprietário ou operador do clube, os sintomas são fáceis de ignorar.

Mas para o sócio do clube, são impossíveis de ignorar - insidiosas, irritantes e cumulativas no seu impacto. O parque de estacionamento do clube está cheio. Não há lugares na aula do grupo X, nem bancos ou halteres. E, embora haja uma extensão interminável de passadeiras, nenhuma delas está livre para ser utilizada, nem agora nem num futuro próximo.

O problema não é uma instalação mal concebida, um equipamento insuficiente ou um pessoal incompetente.

A causa subjacente, a condição que cria todos estes sintomas, é a sobrelotação.

E o medicamento milagroso, neste caso, é uma estratégia conhecida como gestão da capacidade.

Carrie Kepple, a proprietária do Styles Studios Fitness, que abre este ano em Peoria, IL, aprendeu sobre as consequências da sobrelotação e a necessidade de a limitar, durante o tempo em que foi gerente do clube Les Mills Newmarket, uma instalação de 20.000 pés quadrados na Nova Zelândia.

"Todos nós queremos fazer crescer a indústria dos clubes, mas estamos limitados pelas nossas localizações e pelos nossos tijolos e argamassa, que ditam o número de membros que podemos atrair, servir e reter", afirma. "O que descobrimos na Les Mills foi que, ao concentrarmo-nos fortemente na melhoria da gestão da capacidade, conseguimos servir mais pessoas com maior frequência ao longo do dia."

O desafio da gestão da capacidade não é simples e as soluções não são tão simples como comprar outra passadeira. Mas como a questão é séria, o preço envolvido é relativamente pequeno e a recompensa pode ser significativa, os clubes estão a começar a tratá-la conscienciosamente, em todo o mundo.

Calcular a equação da capacidade do seu ginásio

É difícil avaliar ou sobrestimar os efeitos negativos da sobrelotação. Dependendo de como se calcula, é o terceiro ou o primeiro factor que mais contribui para o desgaste.

Um estudo efectuado por Gerry Salmon, proprietário da GCB Consulting, em Wellington, Nova Zelândia, que trabalha com os clubes Les Mills, quantifica as quatro principais razões para a cessação da filiação. São elas a mudança de residência ("mudei-me"), com 36%; a utilidade ("deixei de a utilizar"), com 23%; a sobrelotação, com 19%; e a alteração da situação financeira, com 17%.

"Dessas quatro razões, só podemos influenciar duas", diz ele. "Não podemos mudar a localização de um clube ou a situação financeira de alguém. Por isso, se juntarmos "deixei de o utilizar" e "sobrelotação", estas duas categorias constituiriam a maior percentagem de abandonos.

"Podemos, no entanto, influenciar a sobrelotação com uma melhor programação, ofertas e selecção de equipamentos."

A análise e as recomendações de Salmon assentam em dois conceitos fundamentais:

• The “Value = Utility – Price,” or “Value-for-money,” equation developed in Blue Ocean Strategy, by W. Chan Kim and Renée Mauborgne. “If people are using their membership frequently, they’ll perceive its value,” Salmon says. “If they’re not using it enough, they won’t perceive its value. Overcrowding is one of the reasons for reduced utility, and, therefore, reduced value.”
• Quebras: Salmon usa o termo para descrever "o ponto em que o número de corpos por metro quadrado no clube faz com que a percepção de superlotação atinja um nível febril, produzindo sócios insatisfeitos que cancelam".

As infracções ocorrem geralmente em pontos de estrangulamento do clube e durante períodos de tráfego tradicionalmente elevado, como as manhãs e as noites.

No caso da sobrelotação, diz, "a percepção do deputado é a realidade".

Os estudos de Salmon, baseados em instalações da Nova Zelândia, mas familiares aos operadores de clubes de quase todo o mundo, identificaram algumas dessas percepções. Em média, 5,5% de todos os sócios consideravam que o seu clube estava sobrelotado. Desse número, 55% culpavam a área de cardio, normalmente devido à falta de passadeiras; 47% culpavam a ginástica de grupo, devido à falta dos programas mais populares; e 38% acusavam o piso do ginásio, devido ao espaço limitado para pesos livres e à presença de máquinas de força de grande porte e de finalidade única.

Reduzir o ponto de aperto

Continuando a investigar, Salmon comparou a assiduidade do clube com os valores de satisfação dos sócios e depois a assiduidade com os valores de desgaste. "A partir daí, consegui criar uma métrica de capacidade - o nível de assiduidade por metro quadrado a partir do qual a satisfação dos sócios começa a deteriorar-se significativamente."

Combinando esta métrica com os dados de assiduidade horária de um clube, ele pode identificar quando o clube está a "ultrapassar" a linha vermelha da capacidade.

Em alguns casos, é utilizado o mapeamento térmico no local para determinar quando ocorre a violação.

"Uma violação, por si só, pode ou não ser significativa", diz ele, "mas devemos tentar criar clubes de alta eficiência que movam o benchmark - acomodando mais membros por metro quadrado, enquanto, ao mesmo tempo, mantendo ou melhorando a satisfação dos membros".

Os clientes do GCB que estão a construir novas instalações pretendem atingir um valor de referência de 2,5 sócios por cada metro quadrado, em parte através da oferta de actividades de elevado valor que a maioria dos seus clientes deseja. De acordo com Salmon, se os clubes estiverem a ultrapassar este valor, existem quatro alavancas que podem utilizar para gerir a capacidade.

1. Attraction: Provide more of the programs, services, and amenities members love, and fewer of those that they don’t.
2. Density: Provide more activities with high-density characteristics, such as group cycling (16 square feet per participant), or group fitness (48 square feet per participant).
3. Throughput: Offer programs that provide an “entire” workout experience in a shorter period of time, such as 30-minute, high-intensity routines.
4. Spread the load: Move activities from peak to shoulder time slots. “Be careful with this one,” says Salmon. “Convenience is king, and members want to attend when they want to attend.”

Soluções tácticas para a gestão da capacidade

A Les Mills Newmarket utilizou uma variedade de tácticas quando se concentrou na gestão da capacidade.

Ao utilizar a tecnologia e ao jogar com a sensibilidade dos consumidores em termos de "relação qualidade-preço", conseguimos fazer melhorias importantes", afirma Kepple, que também é membro do conselho de administração da IHRSA. "Capitalizámos as aulas virtuais e programámos mais aulas de 30 minutos, com maior frequência, e criámos uma elevada percepção de valor em torno delas.

"Também nos concentrámos na disposição do piso do ginásio, mapeando-o de forma a permitir acomodar mais pessoas de cada vez", afirma. "E continuámos com os treinadores pessoais do clube, ensinando-os a programar os treinos para ocuparem menos espaço no chão."

The Midtown Athletic Club chain, headquartered in Chicago, is certainly no stranger to enthusiastic crowds and has had to cap memberships and begin compiling waiting lists. It’s also no stranger to managing capacity effectively.

"A programação tem de ser adequada", afirma Richard Earney, director nacional de programas da Midtown. "Se não for, mais pessoas se inclinam para o fitness DIY (do-it-yourself) e os clubes podem fornecer apenas um número limitado de bancos e unidades de cardio. Isto leva à acumulação, frequentemente em torno do equipamento, e à percepção de sobrelotação."

Entre as sugestões de Earney: Escalonar as aulas para evitar que os sócios façam aulas seguidas e torná-las suficientemente desafiantes para que não se sintam inclinados a fazê-lo. Tentar que os sócios utilizem o clube durante os períodos mais calmos, oferecendo-lhes treinadores e programas de estrelas do rock.

"Entre as sugestões de Earney: Escalonar as aulas para evitar que os sócios façam aulas seguidas, e torná-las suficientemente desafiantes para que não se sintam inclinados a fazê-lo. Tentar os membros a utilizar o clube durante os períodos mais calmos, oferecendo-lhes treinadores e programas de estrelas de rock."

Tal como Earney, Anastasia Yusina, directora executiva da Fitness Development LLC, uma sociedade gestora de participações sociais sediada em Moscovo, utiliza eficazmente as aulas escalonadas e salienta que esta prática também minimiza o congestionamento dos balneários. Recomenda que as áreas de treino funcional sejam polivalentes e incentiva os instrutores a informarem os membros sobre as opções do clube que ainda não experimentaram, para os afastar das passadeiras e de outras áreas de elevado tráfego.

Membro da direcção da IHRSA, Yusina é o fundador das cadeias de clubes Orange Fitness e City Fitness na Rússia e o criador do conceito de microginásio Gravity Studio, na Florida.

Algumas outras tácticas simples de gestão da capacidade incluem a aquisição de mais peças de cardio populares, a oferta de aulas virtuais programadas, a melhoria da qualidade das aulas de grupo e a minimização do número de unidades de treino de força de grande dimensão.

"Ao operar de forma mais eficiente dentro das suas quatro paredes, pode aumentar os seus membros e os seus lucros", afirma Kepple. "Uma melhor gestão da capacidade tornou possível à Les Mills Newmarket celebrar mais de 8.000 visitas por semana. E porque conseguimos encaixar mais pessoas satisfeitas com mais frequência, conseguimos atingir todos os nossos objectivos de vendas, membros activos e retenção."