Para el propietario u operador del club, los síntomas son fáciles de pasar por alto o ignorar.
Pero para el socio del club, son imposibles de ignorar: son insidiosos, molestos y tienen un impacto acumulativo. El aparcamiento del club está lleno. No quedan plazas en la clase del grupo X, no hay bancos ni mancuernas. Y, aunque hay una extensión interminable de cintas de correr, no hay ninguna libre, ni ahora ni en un futuro previsible.
El problema no es que las instalaciones estén mal diseñadas, que el equipamiento sea insuficiente o que el personal sea incompetente.
La causa subyacente, la condición que crea todos estos síntomas, es la superpoblación.
Y el medicamento milagroso, en este caso, es una estrategia conocida como gestión de la capacidad.
Carrie Kepple, propietaria de Styles Studios Fitness, que abrirá sus puertas este año en Peoria (Illinois), conoció las consecuencias de la masificación, y la necesidad de limitarla, durante el tiempo que ejerció como directora del club Les Mills Newmarket, un centro de 20.000 pies cuadrados en Nueva Zelanda.
"Todos queremos hacer crecer la industria de los clubes, pero estamos limitados por nuestras ubicaciones y nuestros ladrillos y mortero, que dictan cuántos miembros podemos atraer, servir y retener", dice. "Lo que descubrimos en Les Mills fue que al centrarnos fuertemente en la mejora de la gestión de la capacidad pudimos atender a más personas con más frecuencia a lo largo del día".
El reto de la gestión de la capacidad no es sencillo, y las soluciones no son tan simples como comprar otra cinta de correr. Pero como el problema es serio, el precio es relativamente bajo y la recompensa puede ser significativa, los clubes están empezando a prestarle atención a conciencia en todo el mundo.
Cálculo de la ecuación de capacidad en su gimnasio
Es difícil evaluar o sobrestimar los efectos negativos de la masificación. Dependiendo de cómo se calcule, es el tercer o el primer factor de desgaste.
Una investigación realizada por Gerry Salmon, propietario de GCB Consulting, en Wellington (Nueva Zelanda), que trabaja con los clubes Les Mills, cuantifica los cuatro motivos principales de la cancelación de la afiliación. Son el traslado ("me he mudado"), con un 36%; la utilidad ("he dejado de usarlo"), con un 23%; el hacinamiento, con un 19%; y el cambio de circunstancias económicas, con un 17%.
"De esas cuatro razones, sólo podemos influir en dos", dice. "No podemos cambiar la ubicación de un club ni la situación económica de alguien. Así que, si combinamos 'dejé de usarlo' y 'hacinamiento', esas dos categorías constituirían el mayor porcentaje de abandonos".
"Sin embargo, podemos influir en la masificación con una mejor programación, oferta y selección de equipos".
El análisis y las recomendaciones de Salmon se basan en dos conceptos clave:
- The “Value = Utility – Price,” or “Value-for-money,” equation developed in Blue Ocean Strategy, by W. Chan Kim and Renée Mauborgne. “If people are using their membership frequently, they’ll perceive its value,” Salmon says. “If they’re not using it enough, they won’t perceive its value. Overcrowding is one of the reasons for reduced utility, and, therefore, reduced value.”
- Rupturas: Salmon utiliza el término para describir "el punto en el que el número de cuerpos por metro cuadrado en el club hace que la percepción de hacinamiento llegue a un punto álgido, produciendo socios insatisfechos que cancelan."
Las infracciones suelen producirse en los puntos de "pellizco" del club, y durante las horas de mayor tráfico tradicional, como las primeras horas de la mañana y la noche.
En el caso del hacinamiento, dice, "la percepción del socio es la realidad".
Los estudios de Salmon, basados en las instalaciones de Nueva Zelanda, pero conocidos por los operadores de clubes de casi todo el mundo, señalaron algunas de esas percepciones. Por término medio, el 5,5% de los socios consideraba que su club estaba abarrotado. De esa cifra, el 55% culpaba a la zona de cardio, normalmente por la escasez de cintas de correr; el 47% culpaba al gimnasio de grupo, por la escasez de los programas más populares; y el 38% acusaba al suelo del gimnasio, por el limitado espacio para los pesos libres y la presencia de máquinas de fuerza de gran tamaño y un solo uso.
Cómo frenar el punto de "pellizco
Siguiendo con la investigación, Salmon comparó la asistencia al club con las cifras de satisfacción de los socios y, a continuación, la asistencia con las cifras de abandono. "A partir de ahí, pude crear una métrica de capacidad: el nivel de asistencia por metro cuadrado a partir del cual la satisfacción de los socios empieza a deteriorarse significativamente".
Combinando esta métrica con los datos de asistencia por hora de un club, puede identificar cuándo el club está "superando" la línea roja de la capacidad.
En algunos casos, se emplea el mapeo térmico in situ para determinar cuándo se produce la ruptura.
"Una brecha, en sí misma, puede o no ser significativa", dice, "pero debemos intentar crear clubes de alta eficiencia que muevan el punto de referencia -acomodar más socios por pie cuadrado, mientras, al mismo tiempo, se mantiene o mejora la satisfacción de los socios."
Los clientes de GCB que están construyendo nuevas instalaciones aspiran a alcanzar un punto de referencia de 2,5 socios por cada metro cuadrado (10,76 pies cuadrados), en parte atendiendo a las actividades de alto valor que desean la mayoría de sus clientes. Si los clubes no alcanzan ese nivel, existen, según Salmon, cuatro palancas que pueden utilizar para gestionar la capacidad.
- Attraction: Provide more of the programs, services, and amenities members love, and fewer of those that they don’t.
- Density: Provide more activities with high-density characteristics, such as group cycling (16 square feet per participant), or group fitness (48 square feet per participant).
- Throughput: Offer programs that provide an “entire” workout experience in a shorter period of time, such as 30-minute, high-intensity routines.
- Spread the load: Move activities from peak to shoulder time slots. “Be careful with this one,” says Salmon. “Convenience is king, and members want to attend when they want to attend.”
Soluciones tácticas para la gestión de la capacidad
Les Mills Newmarket utilizó una serie de tácticas cuando se centró en la gestión de la capacidad.
"Empleando la tecnología y jugando con la sensibilidad de los consumidores en cuanto a la relación calidad-precio, pudimos hacer importantes mejoras", dice Kepple, que también es miembro de la junta directiva de la IHRSA. "Aprovechamos las clases virtuales y programamos más clases de 30 minutos, con más frecuencia, y creamos una gran percepción de valor en torno a ellas.
"También nos centramos en la distribución de la planta del gimnasio, diseñando un mapa que permitiera acomodar a más personas al mismo tiempo", dice. "Y lo llevamos a cabo con los entrenadores personales del club, enseñándoles a programar los entrenamientos para que ocuparan menos espacio en la planta".
The Midtown Athletic Club chain, headquartered in Chicago, is certainly no stranger to enthusiastic crowds and has had to cap memberships and begin compiling waiting lists. It’s also no stranger to managing capacity effectively.
"La programación tiene que estar a punto", dice Richard Earney, director del programa nacional de Midtown. "Si no lo está, más gente se inclina por el fitness DIY (do-it-yourself), y los clubes sólo pueden ofrecer un número limitado de bancos y unidades de cardio. Esto conduce a la acumulación, con frecuencia alrededor de los equipos, y a la percepción de hacinamiento".
Entre las sugerencias de Earney: Escalonar las clases para evitar que los socios vayan de forma consecutiva, y hacerlas lo suficientemente exigentes como para que no se sientan inclinados a hacerlo. Tentar a los socios para que utilicen el club en las horas de menor afluencia, ofreciéndoles entrenadores y programas de primera.
"Entre las sugerencias de Earney: Escalonar las clases para evitar que los socios vayan de forma consecutiva, y hacerlas lo suficientemente exigentes como para que no se sientan inclinados a hacerlo. Tentar a los socios para que utilicen el club en las épocas más tranquilas, ofreciéndoles entrenadores y programas estrella".
Al igual que Earney, Anastasia Yusina, directora general de Fitness Development LLC, un holding con sede en Moscú, hace un uso eficiente de las clases escalonadas y señala que esta práctica también minimiza los atascos en los vestuarios. Recomienda que las zonas de entrenamiento funcional sean polivalentes y anima a los entrenadores a informar a los socios sobre las opciones del club que aún no han probado para alejarlos de las cintas de correr y otras zonas de mucho tráfico.
Miembro de la junta directiva de la IHRSA, Yusina es el fundador de las cadenas de clubes Orange Fitness y City Fitness en Rusia, y el desarrollador del concepto de microgimnasio Gravity Studio, en Florida.
Otras tácticas sencillas de gestión de la capacidad son la compra de más piezas de cardio populares, la oferta de clases virtuales programadas, la mejora de la calidad de las clases en grupo y la reducción al mínimo del número de unidades de entrenamiento de fuerza de gran tamaño.
"Al operar de forma más eficiente dentro de sus cuatro paredes, puede aumentar el número de miembros y los beneficios", dice Kepple. "Una mejor gestión de la capacidad hizo posible que Les Mills Newmarket celebrara más de 8.000 visitas a la semana. Y como pudimos dar cabida a más personas satisfechas con mayor frecuencia, logramos alcanzar todos nuestros objetivos de ventas, miembros activos y retención."